Jardineros de brotes verdes

Javier Zabala

Cuando las personas enfrentan una muy mala noticia viven el conocido ciclo Kübler-Ross que pasa por la negación, rabia, negociación, depresión y finalmente aceptación. Ante las fuertes reformas que vive hoy Chile, ¿estarán demasiados ejecutivos aún en las etapas tempranas de este ciclo? Los brotes verdes que se observan en algunos sectores, ¿implicarán que algunos profesionales han desarrollado competencias que les permitieron acelerar el tránsito?

Las variadas reformas que comenzó a impulsar el gobierno el 2014 para muchos fueron sin duda una muy mala noticia y hubo un shock inicial, incluída rabia y negación expresadas en muchas formas y foros. En casi todos los sectores se intentó negociar frente a la nueva realidad, pero el limitado éxito terminó por deprimir el espíritu empresarial y trajo un frenazo de confianza e inversión, que sigue hasta hoy en muchos sectores. Pero si un ejecutivo no "quiere quedarse pegado" en las etapas declinantes del ciclo, debe finalmente aceptar el nuevo escenario social, político y empresarial, y adaptarse, dejando atrás el pasado. Debe construir sus propios brotes verdes.

El antiguo ejecutivo se formó durante la abundancia de las dos décadas doradas que antecedieron a la actual, al alero de un súper ciclo económico mundial. Por ejemplo, podía manejar el crecimiento de su área entendiendo la sintonía más fina de su negocio, resolviendo problemas y tomando decisiones a tiempo. Sin embargo, el nuevo escenario le exige fluidez para manejar las constantes disrupciones, que pueden llegar casi a situaciones de cisne negro, como los conocidos casos de una planta de cerdos, una central hidroeléctrica en la Patagonia, y del margen del gas natural residencial. Estas disrupciones le exigen a un ejecutivo ágil una alta capacidad de generar perspectiva, de escuchar, de tener coraje y creatividad para ver las oportunidades que hay en estas crisis, y ser capaz de actuar con información muy limitada e imperfecta para implementar soluciones novedosas.

En próximas columnas exploraremos, por ejemplo, como la competencia de poseer habilidades de mando es menos necesaria en un ambiente como el actual, debiendo incrementarse la de manejarse frente a la ambigüedad. O cómo una habilidad más bien top-down como comprender las palancas del negocio, está siendo reemplazada por otra más bien bottom-up de servir como inspiración a los demás siendo capaz de crear y articular una visión y un propósito que los motive, y genere el engagement que necesita especialmente una organización bajo presión.